Wyzwania i trendy w branży budowlanej

Z Agnieszką Głowacką rozmawia Rafał Bałdys Rembowski

Rafał Bałdys Rembowski:  Inwestycje kubaturowe, głównie mieszkaniowe, przeżywają spowolnienie, podczas gdy…

Agnieszka Głowacka: Wydaje się, że budownictwo mieszkaniowe ma słaby okres już za sobą. W IV kwartale 2024 r. na wszystkich rynkach odnotowano kilkuprocentowy wzrost lub stabilizację. Największe rozczarowanie to Warszawa, gdzie sprzedaż spadła około 33% r/r a i tak sprzedano więcej mieszkań niż w 2022 r.  W segmencie mieszkaniowym wydano o 14% więcej pozwoleń na budowę niż przed rokiem, więc nazwałabym to jednak odbiciem, zważywszy na wciąż wysoki koszt pieniądza i wyciszenie wszelkich pomysłów o rządowych programach wsparcia. Mieszkań mamy za mało i są one za małe, bo na Polaka przypada ledwie 30 m², podczas gdy w Niemczech czy Holandii to ok. 45 m² mieszkania czy domu, więc musimy je budować.

Projekty infrastrukturalne i energetyczne wydają się nie zwalniać, a do tego dochodzi jeszcze bardzo szeroki pakiet inwestycji w obronność. Jak Pani ocenia obecną kondycję branży budowlanej w Polsce i perspektywy na najbliższy okres, co będzie driverem głównych zmian?

Polska ma szansę stać się w najbliższych latach wielkim placem budowy. Mamy przed sobą perspektywę olbrzymich inwestycji w infrastrukturę, takiego „zrywu” nie obserwowaliśmy w wolnej Polsce chyba nigdy, wliczając gorączkę przed Euro 2012. Mamy na stole Program Budowy Dróg Krajowych – to 290 mld zł, Program Rozwoju Elektromobilności, 200 mld zł w ramach PEP2040 zasilanej środkami unijnymi, ogromne KPO, czyli 270 mld zł na zieloną energię, offshore, efektywność energetyczną budynków. Samo CPK to przecież 43 mld zł. Być może za chwilę odbudowa Ukrainy. Branża dziś wręcz obawia się o moce przerobowe i naszą wydolność – w niedoborach kadr zaczęliśmy wyprzedzać IT, wpierającej pracodawców polityki migracyjnej z listą profesji zamawianych raczej szybko się nie doczekamy.

W ostatnich latach budownictwo zmagało się z gwałtownym wzrostem cen materiałów i kosztów wykonawstwa. Jak Erbud radzi sobie z tym wyzwaniem? Jak planować marże kontraktów i całych inwestycji przy tak dużej niepewności?

Presja płacowa jest od lat wpisana w główne wyzwania naszej branży, więc nauczyliśmy się z nią żyć i sobie radzić. Widujemy czasem wyniki przetargów, w których rozstrzał cen ofertowych śmiało można uznać za wojnę cenową, ale lepiej taki przetarg odpuścić niż na nim stracić. Ceny materiałów na szczęście się ustabilizowały, więc teraz grunt to dobrze kalkulować budżet i nie wyżynać się cenowo na przetargach.

Pojęcie „toksycznych kontraktów” – czyli umów z nierównym podziałem ryzyka i bez klauzul waloryzacyjnych – stało się głośne w branży po ostatnich zawirowaniach rynkowych. Czy dostrzega Pani zmianę podejścia inwestorów publicznych i prywatnych do bardziej zrównoważonych warunków kontraktowych? Jakie praktyki w zakresie umów uważa Pani dziś za kluczowe z perspektywy wykonawcy, aby zabezpieczyć interesy obu stron procesu inwestycyjnego?

Waloryzację zapewniają właściwie tylko zamawiający publiczni. Sektor prywatny to negocjacje w każdym przypadku indywidualne. Ale tu mamy do czynienia z zaklętym kręgiem niemocy w zakresie rewaloryzacji. Prywatne inwestycje są najczęściej współfinansowane kapitałem dłużnym. Żadna instytucja finansowa nie zgodzi się, aby w biznesplanie widniała otwarta pozycja kosztowa, bo to burzy wszystkie kalkulacje dochodowości.  Nasze relacje ze zleceniodawcami budowane od 35 lat zaowocowały tym, że w  pierwszym kwartale 2022 roku, kiedy to w wyniku napaści Rosji na Ukrainę ceny materiałów budowlanych, surowców z dnia na dzień wzrosły o kilkaset procent, w wielu przypadkach dostaliśmy pomoc postaci dopłat do kontraktów na pokrycie wzrostu kosztów.  Dzisiaj mając z tyłu głowy ryzyko kolejnego skokowego wzrostu cen zwracamy uwagę na długość realizacji, terminy wykonania kolejnych etapów – czy są realne, wysokość kar umownych oraz harmonogram płatności, bo wielu inwestorów w nadmierny sposób korzysta z kapitału wykonawcy. Ryzyka oczywiście wpisane muszą być w marże.

Jak obecne warunki makroekonomiczne – wysoka inflacja, rosnące stopy procentowe – wpływają na finansowanie inwestycji budowlanych? Czy zauważa Pani, że inwestorzy wstrzymują lub opóźniają nowe projekty z powodu droższego kapitału i niepewności? Jak firma taka jak Erbud dostosowuje się do tych realiów, jeśli chodzi o planowanie finansowe i pozyskiwanie nowych kontraktów?

Wstrzymanie inwestycji miało miejsce w 2022 roku i na początku 2023 w wyniku sytuacji geopolitycznej. Teraz – zabrzmi to strasznie, ale rynek „przyzwyczaił się” już do tego, że za naszą wschodnią granicą jest wojna. Otoczenie makro jest cały czas wymagające, ale my radzimy sobie dobrze. Mamy zdywersyfikowany biznes, zagospodarowujemy nisze, wykorzystujemy szanse rynkowe – jak choćby lądowa część MFW, gdzie pozyskaliśmy już 700 mln zł zleceń. Nie mamy praktycznie zadłużenia netto, mamy 330 mln gotówki, więc czujemy się komfortowo. Poza tym przypomnę, że jesteśmy na przednówku olbrzymich inwestycji infrastrukturalnych i to w dużej części finansowanych ze środków UE, gdzie koszt pieniądza będzie znacznie mniej istotny. To kompletnie zmieni panoramę rynku.

ESG i zrównoważony rozwój to tematy, które w budownictwie nabierają coraz większego znaczenia, choć nie brakuje też krytyków. Jakie trendy dostrzega Pani w zakresie „zielonego budownictwa” i wymagań środowiskowych stawianych wykonawcom? Czy inwestorzy oczekują już od firm budowlanych konkretnych działań proekologicznych (np. redukcji śladu węglowego budów) , czy może wręcz przeciwnie – w związku z planowanymi wydatkami na obronność , administracja ( a może cała UE)  odpuści te wymagania?

ESG sporo namieszało. Przede wszystkim te trzy lata temu opowiadano, jak to ESG się firmom opłaci. Biznes bywa niecierpliwy, z roku na rok koszt „obsługi” nowego raportowania rośnie, póki co opłaca się głównie branży ESG, organizatorom konferencji o tej tematyce, doradcom. Nieostre kryteria i standardy też nie przysporzyły ESG popularności, więc siła tych literek zaczyna nieco słabnąć, biznes się buntuje. My uważamy niezmiennie w ERBUD-zie, że sama idea ESG jest doskonała – jest to po prostu premiowanie firm, które rzetelnie i uczciwie podchodzą do prowadzenia biznesu. Mimo „trumpizacji wartości” rewolucja ESG się nie cofnie, będzie zwiększać się liczba świadomych inwestorów, którzy będą mieli co do nas konkretne wymagania. Dlatego sprawę od początku traktujemy poważnie.

Cyfrowa transformacja dociera także na place budów – od BIM po zaawansowane systemy zarządzania projektem i automatyzację. Na ile cyfrowe narzędzia zmieniły sposób pracy w Państwa projektach? Czy wykorzystujecie technologie cyfrowe (np. modelowanie BIM, platformy do monitoringu kosztów i postępu prac) i jakie korzyści to przynosi z punktu widzenia efektywności oraz kontroli ryzyka?

Od tego roku każda nasza budowa jest już „zbimowana”, nawet jeśli nie wymaga tego inwestor. BIM sam w sobie nie jest moim zdaniem już nowością, to raczej breaking news sprzed dekady. Stał się standardem w dużych firmach. Dziś pewna biegłość i umiejętność dobrego zastosowania pewnych jego innowacyjnych funkcji jest przewagą konkurencyjną.  ERBUD jest w kompleksowym procesie transformacji cyfrowej od lat. Przenoszone w różne zintegrowane systemy są kolejne elementy naszej działalności – od controlingu, przez wskaźniki HR-owe po chociażby zarządzanie zaopatrzeniem budów. Nie zmienia to natomiast tego, że nadal budownictwo jest ostatnią branżą, która może być zastąpiona przez AI, bo element ludzki jest i będzie miał ogromne znaczenie na placu budowy. To czyni naszą branżę zdecydowanie atrakcyjniejszą w porównaniu chociażby z IT.

Erbud jest znany z dywersyfikacji działalności – od tradycyjnego budownictwa kubaturowego po projekty przemysłowe, energetyczne, a także obecność za granicą. Jakie obszary biznesu Grupy Erbud uważa Pani obecnie za strategicznie najważniejsze? Czy dalszy rozwój segmentu OZE (np. poprzez spółkę ONDE) oraz ekspansja na rynki zagraniczne będą w najbliższych latach głównymi kierunkami wzrostu Grupy?

Zgodnie z naszą strategią Grupa będzie opierać się na czterech filarach: specjalistyczna kubatura, OZE, serwis dla przemysłu oraz budownictwo modułowe. Pierwszy będzie kładł nacisk głównie na budowle przemysłowe, lądową część offshore wind,  infrastrukturę wojskową; drugi działa na rynku, który czeka mocne przyspieszenie w najbliższych kilku latach i tu chcemy postawić głównie na dewelopment farm PV i wiatrowych, modernizację sieci oraz rozwój zagranicą. Serwis dla przemysłu to wyspecjalizowane powtarzalne usługi dla energetyki, przemysłu ciężkiego czy chemicznego. Chcemy rosnąć w tym obszarze znacznie szybciej niż rynek, bo to działalność charakteryzująca się dużą rentownością i z dużym potencjałem do rozwoju. Wreszcie nasza fabryka modułów drewnianych. Ekologia, szybkość budowy i mnogość zastosowań sprawia, że ta technologia trafia idealnie w obecne czasy. McKinsey szacuje, że branża budownictwa modułowego ​wzrośnie ze 180 mld USD w 2022 r. do 1 bln USD w 2040 r.

Grupa Erbud zainwestowała np. w nowoczesną fabrykę modułów drewnianych (projekt MOD21), co stanowi krok w kierunku zrównoważonego budownictwa modułowego. Czy może Pani opowiedzieć więcej o tej inicjatywie i o tym, jakie znaczenie mogą mieć technologie modułowe oraz budownictwo drewniane dla przyszłości branży i strategii Waszej firmy?

Budownictwo generuje 38% światowej emisji CO2, więc jedynym sposobem na sensowną zmianę tego niechlubnego wskaźnika jest zmiana technologii. Moduły drewniane są skrojone na te potrzeby, ponadto są odpowiedzią na największe wyzwanie naszego segmentu, czyli spadającą liczbę pracowników. Mamy niż demograficzny, w ciągu ostatnich 5 lat zainteresowanie budownictwem na politechnikach spadło o 34%, ponad połowa zarejestrowanych członków PIIB-u przekroczyła 55 rok życia. Za 10 lat, jeśli trend się utrzyma, a niestety tego się obawiam, nie będzie komu budować. Prefabrykacja – czyli produkcja stałych elementów pod dachem, w fabryce, uniezależniona od warunków pogodowych, będzie wtedy notować duże wzrosty.

Grupa Erbud działa również za granicą – m.in. na rynkach Niemiec, Belgii i Holandii. Czym różnią się te rynki od polskiego pod względem prowadzenia projektów budowlanych? Czy doświadczenia zdobyte na Zachodzie przekładają się na podnoszenie standardów i efektywności działań w kraju? Jakie korzyści oraz wyzwania wiążą się z obecnością firmy na rynkach zagranicznych?

Wygasiliśmy działalność kubaturową w Niemczech, dawne struktury spółki GWI wchłonęliśmy do MOD21, stawiamy tylko na moduły, bo tam jest przyszłość. Na nasze szczęście te decyzje podjęliśmy jeszcze przed kryzysem w branży budowlanej w Niemczech. Za Odrą ponadto rozwijamy jeszcze serwis dla przemysłu – mamy dwie silne spółki: IVT z Oberhausen i IKR z Bitterfeld. Mają komplementarne kompetencje, zatrudniają już ponad 500 fachowców w takich segmentach jak spawalnictwo, petrochemia, rurociągi, czyli ogólnie zaawansowany przemysł. To bardzo przyszłościowy kierunek rozwoju dla całej Grupy.

Ma Pani za sobą ponad 25 lat zarządzania finansami Erbudu, w trakcie których firma przechodziła różne kryzysy rynkowe. Jakie najważniejsze lekcje z tych doświadczeń wyciągnęła Pani w kontekście prowadzenia finansów przedsiębiorstwa? Jak dziś przygotowuje Pani Grupę Erbud na ewentualne spowolnienie czy nowe wyzwania, jeśli chodzi o zachowanie stabilności finansowej i płynności?

Te 25 lat nauczyło mnie wielu rzeczy – przede wszystkim, że zawsze trzeba patrzeć kilka lat do przodu. Inwestycje czynione dzisiaj wiążą kapitał dzisiaj, ale efekty mamy w przyszłości. Druga lekcja to elastyczne podejście do biznesu. Chcę zmian to sama muszę to zmianą być. Trzecia – że nie wiem wszystkiego i nie jest niczym złym prosić o radę, konsultować się z osobami, które wiedzą lepiej. Czwarta, że firmy mają kłopoty nie przez słabe wyniki, ale przez brak płynności i to właśnie zarządzanie płynnością jest dla mnie priorytetem.

Erbud znany jest z długotrwałego utrzymania pracowników – wielu zatrudnionych związanych jest z firmą od kilkunastu czy nawet kilkudziesięciu lat, co w branży budowlanej nie zdarza się często. Jak udaje się Państwu stworzyć kulturę organizacyjną sprzyjającą takiej lojalności i rozwojowi talentów? Czy przekłada się to na sprawniejsze zarządzanie projektami i wprowadzanie innowacji w firmie?

Jest to dla mnie tym bardziej sukces, że w branży panuje wielka rotacyjność, głównie w młodym pokoleniu. Powodem często jest po prostu lokalizacja budowy i mniejsza gotowość do mobilności. W naszym przypadku myślę, że to zasługa sporego zaufania, którym obdarzamy menedżerów oraz pewnej udanej hybrydy właścicielskiej firmy z ludzką twarzą z najlepszymi praktykami z korporacji. Myślę też, że duże firmy się w ciągu ostatnich lat bardzo się sprofesjonalizowały i stały lepszymi miejscami pracy. Mamy karty multisport, ubezpieczenia, opieki medyczne, intranety, webinary o well-beingu. Kiedyś branża traktowałaby z pobłażaniem rzeczy, których dzisiaj się domaga. Bardzo mnie to cieszy.

Jest Pani orędowniczką zwiększania obecności kobiet w budownictwie. W Erbudzie kobiety zajmują już około 20% stanowisk kierowniczych i ta liczba systematycznie rośnie. Jakie działania pozwoliły osiągnąć taki wzrost udziału kobiet na decyzyjnych stanowiskach? Czy uważa Pani, że większa obecność kobiet może częściowo zaradzić problemom branży (np. niedoborom kadrowym i potrzebie nowych kompetencji)? Jak wyobraża sobie Pani branżę za kilkanaście lat – czy możliwe jest, że kobiety będą stanowić około połowy pracowników sektora budowlanego?

Rośnie liczba studentek na studiach technicznych, stażystek na budowach, więc wszystkie programy zachęcające panie do pracy w branży i u nas przestają być postrzegane jako jakieś manifestacje światopoglądowe czy „lewackie wymysły”, a raczej odpowiedź na konkretne wyzwania biznesowe związane z kompletowaniem kadr. Połowy raczej nie będą stanowić w najbliższym czasie, bo pewne zmiany postępują wolnie,j niż byśmy tego chcieli; natomiast nie jest to celem samym w sobie, by windować statystyki. Ja wierzę, że kompetencje nie mają płci, na budowach sprawdzają się teamy mieszane,  a mnie cieszy, że Erbud jest firmą pierwszego wyboru dla kobiet i jako pierwszy zainteresował się inżynierkami. Już cztery lata temu wydaliśmy książkę „Klara buduje” dla dziewczynek, zorganizowaliśmy też pierwsze warsztaty „Młode Majsterki” w Centrum Nauki Kopernik, za które dostaliśmy szpaler nagród. To była inwestycja z dużą stopą zwrotu.

Jakie wyzwania napotkała Pani osobiście jako kobieta na wysokim stanowisku w tej tradycyjnie męskiej branży? Czy musiała się Pani mierzyć ze stereotypami lub uprzedzeniami i jak sobie Pani z tym radziła? Jaką radę dałaby Pani młodym kobietom, które chciałyby rozwijać karierę w sektorze budowlanym?

Nikt nigdy nie dał mi odczuć, że stanowisko które pełnię zawdzięczam swojej płci, „żeby zgadzały się parytety”. Zostałam powołana do zarządu ERBUD-u, kiedy o parytetach się jeszcze nie mówiło.  Ja ogólnie uważam, że bardziej ludzi spoza branży dziwi kobieta w kasku niż osoby, które są w niej na co dzień. Dla nas jest to codzienność, przynajmniej erbudowa.