Reagowanie w sytuacjach kryzysowych – zarządzanie czy improwizacja?

Gdy w filmie „Apollo 13” [1] (reż. Ron Howard, 1995), po eksplozji, do której doszło na pokładzie statku kosmicznego w drodze na Księżyc około 56 godzin po rozpoczęciu misji, pada fraza: „Houston, mamy problem” [2] widz wie, że sytuacja staje się trudna, nie wiadomo czego można spodziewać się i jaki będzie finał. Zaczyna się walka o życie załogi i bezpieczne sprowadzenie jej na naszą planetę.

Słuchając oryginalnego nagrania [3], w którym Jack Swigert (pilot modułu dowodzenia) oraz Jim Lovell (dowódca misji) relacjonują incydent można być zdziwionym ich opanowaniem, przynajmniej słyszalnym w głosach.

Myśli, które w naturalny sposób pojawiają się po wysłuchaniu wspomnianej relacji krążą wokół opanowania nerwów w tak stresującym momencie, świadomości podejmowanych działań, oceny możliwości reagowania i wykorzystywania procedur, które z pewnością ćwiczone były wielokrotnie.

Czy obecnie mówiąc o problemach, trudnościach, incydentach, sytuacjach kryzysowych czy kryzysach potrafimy skutecznie reagować? Czy zastanawiamy się wcześniej, co w firmie określimy jako sytuację, w której należy zareagować? Czy będziemy wiedzieć, jakie działania możemy podjąć? I wreszcie, czy wcześniej przećwiczyliśmy ramach prewencji możliwe sposoby działania?

Ian I. Mitroff i Christine M. Person, autorzy przez lat wiele kultowej na rynku polskim książki „Zarządzanie sytuacją kryzysową czyli jak ochronić firmę przed najgorszym. Podręcznik usprawniający zdolność organizacji do reagowania w sytuacjach kryzysowych” [4], napisali: „Nie ma właściwie takiej organizacji, która rozpoczynając działalność gospodarczą  nie zadbałaby o ubezpieczenie, ale tylko nieliczne mają systematyczny i zintegrowany program działań w sytuacjach kryzysowych”. Oczywiście ten książkowy klasyk, choć wciąż ulubiony i przydatny, w jednym z kluczowych dla zarządzania sytuacjami kryzysowymi obszarów należałoby zaktualizować – w obszarze mediów. Wspomnieni wyżej autorzy wskazali we wstępie przywołanej książki, że „w drugiej połowie dwudziestego wieku pojawił się nowy typ sytuacji kryzysowej, która jest wynikiem działalności człowieka”. Mieliśmy więc sytuacje, gdzie człowiek został wskazany jako kolejny, po żywiołach, podmiot/element źródła kryzysów.

Pod koniec ubiegłego wieku zaczął się jednak klarować kolejny element ryzyka sytuacji kryzysowych – szeroko rozumiane media, które ze znanych dotąd mediów instytucjonalnych (media zarejestrowane zgodnie z prawem, działające według profesjonalizmu zawodowego) zaczęły obejmować nowe formy medialne kojarzone ze środowiskiem internetu. A chwilę później dołączyły do tej przestrzeni medialnej media społecznościowe…

Rozszerzenie tradycyjnej przestrzeni mediów (prasa, radio, telewizja) o obszar Internetu, w tym głównie obszar mediów społecznościowych spowodowało generowanie środowiska odmiennego od dotychczasowego – pojawił się inny odbiorca sytuacji kryzysowej, inne reakcje mediów, inny potencjał sytuacji kryzysowych, co często wpływa na reakcje organizacji odmienne od poprzednich.

Odwołując się do okresu, gdy przestrzeń medialna wyznaczana była granicami mediów tradycyjnych (prasa, radio, telewizja) o charakterze instytucjonalnym (medium zarejestrowane zgodnie z obowiązującym prawem) zauważa się, że zdarzenia w obszarze postrzegania organizacji oddziałujące na jej wizerunek i reputację znacznie rzadziej niż obecnie były określane jako kryzys lub sytuacje kryzysowe. W całej nieprzewidywalności reakcji prasy, radia i telewizji jednak było przewidywalniej niż obecnie.

Uzupełnienie przestrzeni mediów o internet oraz rozwój mediów społecznościowych – umożliwiający wchodzenie dotychczasowym odbiorcom treści w rolę ich kreatorów – spowodowało zwiększenie ryzyka wystąpienia zagrożeń dla wizerunku i reputacji organizacji różnych typów. Nagle więc znaleźliśmy się w sytuacji, gdzie każde zdarzenie może być nagłośnione nie tylko przez media, ale także przez ich użytkowników posiadających dostęp do internetu. Idąc dalej, wiele sytuacji trudnych, lecz wynikających z rutynowych działań organizacji, może być uznanych za wydarzenia o charakterze specjalnym, negatywnym i zagrażającym organizacji. Jeśli do tego dołożymy szybkość dystrybucji treści w internecie i coraz mniej skuteczne możliwości sprostowania informacji nieprawdziwych lub zniekształconych, hipotetyczne problemy stają się realnymi.

Warto też zauważyć, że stosowanie określeń kryzys i sytuacja kryzysowa w rozumieniu potocznym na gruncie profesjonalnego zarządzania sytuacjami kryzysowymi często odnosi się do zdarzeń, które określane są jako kryzys medialny oznaczający moment upublicznienia sytuacji kryzysowej poprzez media różnego typu (instytucjonalne, społecznościowe i własne organizacji) [5].

Mamy więc wówczas sytuację, gdy przez sytuację kryzysową lub kryzys rozumie się kryzys medialny wywołany nie zawsze kryzysem wewnętrznym lub zewnętrznym organizacji, ale wydarzeniem chwilowym, ulotnym, czasami osadzonym w kontekście wydarzeń społecznych czy politycznych, zależnym (np. błąd pracownika) lub niezależnym (np. wspomniany kontekst sytuacji) od organizacji.

Co interesujące nie każde zdarzenie o potencjale kryzysowym musi przekształcić się w kryzys. Z drugiej strony, zdarzają się sytuacje o minimalnym potencjale kryzysowym, które jednak po upublicznieniu w mediach różnego typu będą wymagać wdrożenia procedur kryzysowych.

Jak więc przygotować się do potencjalnych sytuacji kryzysowych organizacji?

Wśród licznych elementów w ramach prewencji zarządzania sytuacjami kryzysowymi z pewnością warto zwrócić uwagę na typologię sytuacji kryzysowych. Pozwala to przyjrzeć się sytuacjom, które w ramach organizacji będziemy uznawać za realne. Z pewnością naiwnością byłoby uznanie, że organizacja może przygotować się na wszelkie ewentualne sytuacje kryzysowe. Nie jest to możliwe ze względu na wielość ryzyk. Natomiast jest możliwe przygotowanie się do określonych typów sytuacji kryzysowych, gdzie nie będziemy koncentrować się na sporządzaniu planów indywidualnych dla każdej z sytuacji, lecz zajmiemy się procedurami dla właśnie określonego ich typu.

Przywoływani już Mitroff i Pearson pogrupowali sytuacje kryzysowe organizacji w osiem typów:

1. Problemy zewnętrzne o charakterze ekonomicznym;
2. Szkody na wielką skalę;
3. Czynniki zawodowe;
4. Problemy zewnętrzne o charakterze informacyjnym;
5. Przerwy w pracy;
6. Widoczne szkody;
7. Zasoby ludzkie;
8. Psychopatologia.

Podział taki, choć dość leciwy, jest o tyle wygodny, że pozwala każdej organizacji najpierw na refleksję „co może być dla nas sytuacją kryzysową?”, a następnie ujęcie konkretnych sytuacji w ramach jednej z ośmiu wyżej wymienionych grup. Może okazać się, że w niektórych organizacjach pewne grupy będą nieistotne, ale inne okażą się sytuacjami o wysokim potencjale zagrożenia kryzysowego.

Typologia Mitroffa i Person dobrze sprawdzała się do momentu, gdy przestrzeń medialna oznaczała media instytucjonalne, ponieważ dystrybucja treści medialnych mogących wpływać na wizerunek i reputację organizacji polegała głównie na wymianie komunikatów pomiędzy organizacją a mediami. Odbiorca w starym układzie medialnym wykazywał niską aktywność.

Mamy więc więcej nadawców, więcej treści, więcej opinii, czasami więcej dezinformacji i więcej emocji. Jak zapanować w takiej sytuacji?

Z pomocą przychodzi nam typologia W. T. Coombsa, która odchodzi od podejścia Mitroffa i Pearson, gdzie kluczowym czynnikiem grupowania sytuacji kryzysowych jest czynnik wyzwalający je.

W zamian za to Coombs zaproponował typologię tzw. teorii sytuacyjnego komunikowania się w kryzysie (SCCT), która wiąże odpowiedzialność organizacji i wpływ działań przez nią podejmowanych na jej reputację. Oznacza to, że odbiorcy będą oceniać organizację ze względu na jej winę, zaniedbania lub też brak tychże.

Wobec tego typologia sytuacji kryzysowych Coombsa według teorii sytuacyjnego komunikowania się w kryzysie prezentuje sytuacje kryzysowe w zależności  od postawy prezentowanej przez organizację oraz zagrożeń dla jej reputacji związanych z tymi postawami, jak poniżej:

1. Organizacja jako ofiara sytuacji kryzysowej: otoczenie organizacji przypisuje jej niski poziom atrybucji odpowiedzialności za zaistniałą sytuację kryzysową, co z kolei przekłada się na łagodne zagrożenie dla reputacji organizacji. Przykłady takich sytuacji kryzysowych to plotki, pomówienia, generowanie zdarzeń opartych o fake news czy deepfakes, działania na szkodę organizacji realizowane zarówno przez otoczenie zewnętrzne, jaki wewnętrzne czy zdarzenia niezależne od organizacji, na przykład katastrofy naturalne. W tak określonych sytuacjach kryzysowych organizacji nie będzie przypisywana odpowiedzialność za zaistniałą sytuację. Czasami nawet, jeśli wcześniej organizacja cieszyła się sympatią odbiorców, może liczyć na wsparcie, pomoc odbiorców treści. Należy jednak uważać na istotny fakt – bycie ofiarą nie oznacza, że organizacja nie jest w sytuacji kryzysowej, co z kolei w profesjonalnym zarządzaniu oznacza wejście w określone procedury (np. chociażby analizę monitoringu mediów czy przygotowanie oświadczenia kryzysowego).
2. Organizacja wywołująca sytuacje kryzysowe nieświadomie (przypadkowo, w sposób niezamierzony): otoczenie organizacji jest skłonne przypisywać jej minimalny poziom atrybucji odpowiedzialności za zaistniałą sytuację kryzysową, co stanowi umiarkowane zagrożenie dla reputacji organizacji. Przykładami sytuacji kryzysowych, które zostały wygenerowane przez organizację w sposób przypadkowy mogą być różnego rodzaju nieprawidłowości produktów wynikające z usterek technologicznych (awaria maszyny będąca przyczyną uszczerbku na zdrowiu pracownika ją obsługującego, powstanie wadliwego produktu wynikające z przyczyn technicznych czy technologicznych czy też oskarżenia organizacji o prowadzenie działalności w nieprawidłowy (łamanie przyjętych reguł społecznych i innych) sposób.
   W takich sytuacjach odbiorcy będą wysuwać określone oczekiwania odnośnie zachowania organizacji, choć także – ze względu na owe nieświadome i przypadkowe wywołanie sytuacji kryzysowej – organizacja może liczyć na szybsze „rozgrzeszenie”. Zadziała tutaj zasada, że „tylko ten nie popełnia błędów, kto nic nie robi”. Jeśli dodatkowo organizacja zastosuje właściwą formę przeprosin, a sama sytuacja kryzysowa nie okaże się zbyt dotkliwa dla otoczenia, organizacja może liczyć na wyrozumiałość.
3. Organizacja wywołująca sytuacje kryzysowe świadomie: otoczenie organizacji przypisuje jej silną atrybucję odpowiedzialności za kryzys (sytuacje związane ze świadomym narażeniem ludzi na ryzyko, podejmowanie niewłaściwych działań lub też łamanie przepisów prawa), co w konsekwencji oznacza poważne zagrożenie dla reputacji organizacji. Do grupy takich sytuacji kryzysowych można zaliczyć na przykład świadomie podejmowane działania przy produkcji wadliwych produktów (dywersja), łamanie regulacji prawnych przez organizację, wprowadzenie odbiorców organizacji w błąd (przez organizację) i in. W takich sytuacjach poziom atrybucji odpowiedzialności nakładanej przed odbiorców na organizację będzie najwyższy. Czasami organizacja poniesie znaczne koszty wizerunkowe, reputacyjne czy organizacyjne (np. finansowe). W praktyce może to oznaczać choćby chwilowy bojkot organizacji (jej produktów czy usług), a sam proces przywracania do łask odbiorców może być dłuższy i kosztowniejszy niż w dwóch pozostałych sytuacjach.

Znając typologie Mitroffa&Pearson oraz Coombsa warto w ramach prewencji poświęcić czas na firmową burzę mózgów, aby mieć świadomość zagrożeń i wyzwań, jak również określić przewidywany stopień atrybucji odpowiedzialności. Do sytuacji kryzysowych można i warto przygotować się. Nie zabezpieczymy wszystkiego, nie damy rady przewidzieć także wszelkich kontekstów mogących pojawić się podczas tego czasu. Ale jeśli przeprowadzimy szkolenia, a może także symulacje, będziemy w stanie zlokalizować słabe punkty organizacji. Wzmocnienie ich uczyni organizację odporniejszą na kryzys.

Prewencja zarządzania sytuacjami kryzysowymi może okazać się szczepionką zabezpieczającą nas przed chorobą lub minimalizującą skutki jej przebiegu, a przecież warto się szczepić.