Czy Dyrektor Kontraktu powinien odpowiadać za wynik finansowy projektu?
Rola Dyrektora Kontraktu wyłoniła się jako kluczowa w realizacji skomplikowanych kontraktów budowlanych. W dyskusjach branżowych wiele uwagi poświęca się funkcji Inżyniera, podczas gdy zbyt mało mówi się o osobie, od której w znacznej mierze zależy powodzenie projektu. Pytanie postawione w tytule celowo prowokuje do dyskusji i wymiany opinii na temat dobrych praktyk w realizacji projektów.
Skala sporów sądowych kończących realizację kontraktów budowlanych wskazuje na wielowymiarowość problemów, w tym problemów systemowych. W niniejszym artykule skupimy się jednak na stronie bardziej przyziemnej i praktycznej, zakładając, że oferta w postępowaniu przetargowym została złożona w sposób przemyślany, a założenia przyjęte do wyceny były realistyczne.
Rola Dyrektora Kontraktu
Wyznaczenie Dyrektora Kontraktu, który przejmie odpowiedzialność za projekt, jest momentem krytycznym. Zamawiający publiczni najczęściej skupiają się na kompetencjach technicznych, stawiając w postępowaniach wymagania dla personelu wykonawcy. Czy to wystarczy?
Dyrektor Kontraktu jest w praktyce osobą zarządzającą zasobami przypisanymi do projektu, w tym budżetem projektu. Kompetencje techniczne nie są wystarczające do osiągnięcia celu, zakładając, że jest nim nie tylko wybudowanie obiektu, ale również osiągnięcie zakładanego zysku dla przedsiębiorstwa. Firma budowlana realizuje przecież kontrakty dla zysku, nie tylko dla satysfakcji tworzenia (często zapierających dech, niezwykle skomplikowanych technicznie obiektów budowlanych).
Projekt/kontrakt budowlany to w rzeczywistości specyficzne mikroprzedsiębiorstwo – wydzielony w konkretnym celu organizm, powiązany z przedsiębiorstwem, który jednak żyje własnym życiem. Pozytywny wynik finansowy projektu przyczynia się do rozwoju całej firmy, a strata jest dla organizacji obciążeniem. Dyrektor Kontraktu, przejmując stanowisko, otrzymuje budżet oraz informację o założonym zysku i marginesach na dopuszczalną zmianę kosztu. Z tego powodu jednym z jego podstawowych obowiązków jest bieżąca kontrola projektu.
Czym jest kontrola projektu?
Kontrola projektu to narzędzie, za pomocą którego kierownictwo kontraktu zapewnia, że zasoby są wykorzystywane efektywnie i wydajnie w celu osiągnięcia wyznaczonych celów.
Według AACEI (Association for the Advancement of Cost Engineering International), kontrola projektu to zastosowanie odpowiednich procedur monitorowania wydatków i wydajności w stosunku do postępów projektu i produkcji; do pomiaru odchylenia od zatwierdzonych budżetów i umożliwienia podjęcia skutecznych działań w celu minimalizacji kosztów.
Proces monitorowania i kontroli polega głównie na:
- Mierzeniu działań projektowych w stosunku do planu docelowego („gdzie jesteśmy”)
- Monitorowaniu odchyleń projektu (koszt, wydajność, efektywność itp.) w stosunku do planu budżetu i planu bazowego projektu („gdzie powinniśmy być pod względem kosztów i czasu”)
- Sugerowaniu działań naprawczych („Jak możemy wrócić na właściwe tory?”)
Struktura Podziału Pracy (WBS)
Jednym z kluczowych narzędzi do skutecznej kontroli projektu jest właściwe przygotowanie Struktury Podziału Pracy (z angielskiego Work Breakdown Structure – WBS). Budowa WBS jest niezbędna do planowania realizacji projektu nie tylko z perspektywy produkcyjnej (wybudowania obiektu), ale również właściwego przypisania kosztów do poszczególnych elementów.
WBS to hierarchiczna struktura służąca do organizowania i porządkowania działań składających się na cały zakres projektu. Struktura powinna być podzielona na unikalne i możliwe do zarządzania części, które odpowiadają kluczowym rezultatom, etapom pracy lub kamieniom milowym.
Z perspektywy zarządzania projektem, w tym kontroli kosztów, istotne są:
- Odpowiednia liczba elementów WBS
- WBS musi w całości pokrywać koszty projektu
- Wszystkie elementy WBS muszą być mierzalne
- Wszystkie elementy WBS muszą być zaplanowane na czas i spójne z harmonogramem projektu
- WBS musi mieć znaczenie ekonomiczne i techniczne
- Unikalna struktura WBS musi być dopasowana do projektu
W taki sposób tworzone są centra kosztów, które pozwalają na śledzenie odchyleń od planu bazowego.
Metody kontroli projektu
Jedną z najczęściej wykorzystywanych metod kontroli projektu jest metoda wartości wypracowanej (Earned Value Analysis). Metoda ta oparta jest na analizie postępu produkcji i ponoszonych kosztów w stosunku do planu bazowego w miarę upływu czasu. Jest ona arytmetycznie prosta, wymaga jednak wdrożenia odpowiednich procedur gromadzenia informacji i narzędzi informatycznych wspierających gromadzenie danych i sam proces analizy.
Kontroler kosztów i planista dostarczają informacji kierownictwu kontraktu o wszelkich odchyleniach od planu. Każde przedsiębiorstwo ma swoją wizję struktury organizacyjnej projektu, na bazie doświadczenia, strategii itd. Bez względu na zależności funkcjonalne, brak wydzielenia osoby odpowiedzialnej za monitoring i raportowanie kosztów w stosunku do struktury podziału pracy przyjętej w harmonogramie, jak i osoby odpowiedzialnej za przygotowanie harmonogramu i raportowanie postępu prac, ogranicza sprawną identyfikację odchyleń w czasie rzeczywistym.
System raportowania
System raportowania powinien być sformalizowany i odpowiadać potrzebom osób decyzyjnych. W zależności od stopnia skomplikowania projektu i problemów wymagających rozwiązania w danym momencie, system podlega modyfikacjom. Księgowość projektu raportuje koszty i przychody projektu zgodnie z zasadami rachunkowości ex post. Czy to wystarczy, aby podejmować na czas działania prewencyjne, ograniczające odchylenia i minimalizujące skutki tych odchyleń?
Przygotowanie kierownictwa projektu do podejmowania decyzji, zwłaszcza gdy harmonogram jest napięty, a ilość danych do przetworzenia ogromna, stanowi kluczowy czynnik sukcesu projektu. Właściwa organizacja pozwala na efektywniejsze zarządzanie danymi i sprawniejsze podejmowanie decyzji. Kluczowe jest także określenie jasnych procedur oraz przypisanie odpowiedzialności za konkretne obszary kontrolne, co ułatwia szybkie reagowanie na pojawiające się problemy.
Korzyści z właściwego systemu kontroli
Jeśli proces kontroli zostanie odpowiednio zorganizowany, dane, nad którymi pracuje kontroler kosztów i planista, a co za tym idzie – informacje dla dyrektora kontraktu, mogą być dostarczane na bieżąco w trakcie miesiąca. Co więcej, możliwe staje się również przygotowanie prognoz z niewielkim marginesem błędu na okres od 6 do 12 miesięcy.
Dzięki temu można podejmować konkretne działania prewencyjne, zapobiegając potencjalnym problemom, takim jak zastoje finansowe czy przekroczenia budżetu. Odpowiednia analiza trendów i wczesne identyfikowanie zagrożeń pozwala na ich skuteczne eliminowanie, zanim wpłyną one nieodwracalnie na realizację kontraktu.
Narzędzia wspomagające
Planując budżet projektu, uwzględnić należy także odpowiednie oprogramowanie wspierające organizację projektu jako całości. Na rynku dostępne są rozwiązania pozwalające na przypisanie odpowiednich kont kosztowych oraz WBS do kontraktów i zamówień. Takie narzędzia minimalizują ryzyko błędów ludzkich przy przypisywaniu kosztów do projektu i poszczególnych WBS, co z kolei pozwala na szybsze ich rozliczenie oraz skuteczną kontrolę budżetu i płynności finansowej projektu.
Takie rozwiązania dają również możliwość dokumentowania kosztów zmian do projektu w czasie rzeczywistym, jak również ich wpływu na czas realizacji. Pozwalają również na wykazanie działań prewencyjnych wykonawcy w granicach jego obowiązków umownych.
Podsumowanie
Księgowość ex post nie wystarcza do skutecznego zarządzania projektem i dokumentowania kosztów w podziale na poszczególne centra kosztów oparte na strukturze podziału pracy.
Dyrektor Kontraktu, oprócz kompetencji technicznych, powinien posiadać umiejętności analityczne oraz zdolność do interpretacji danych finansowych w czasie rzeczywistym. Jego rola wykracza poza nadzorowanie prac i podejmowanie decyzji technicznych. Jego głównym celem jest wypracowanie zysku dla przedsiębiorstwa, co oznacza strategiczne zarządzanie budżetem oraz reagowanie na nieprzewidziane sytuacje, które mogą wpłynąć na wynik finansowy całego przedsięwzięcia.
Odpowiadając na pytanie postawione w tytule – tak, Dyrektor Kontraktu powinien odpowiadać za wynik finansowy projektu, ponieważ to właśnie on zarządza całością zasobów i podejmuje kluczowe decyzje wpływające na rentowność przedsięwzięcia.