Zostań członkiem SIDiR!

Jak elastyczność, dobra wola i otaczanie się zawodowcami prowadzi do innowacji i sukcesu w realizacji inwestycji

Autorzy:
Jak elastyczność, dobra wola i otaczanie się zawodowcami prowadzi do innowacji i sukcesu w realizacji inwestycji

Problem – brak zaufania a innowacje, presja czasu a jakość

W dniu 23.03.2012r. odbyła się debata z udziałem przedstawicieli Generalnej Dyrekcji Dróg Krajowych i Autostrad i przedstawicieli SIDiR.

Na sali byli doradcy/inżynierowie biorący udział w inwestycjach drogowych i inwestorzy/zamawiający z ramienia Skarbu Państwa. Zadaniem debaty była próba wspólnego określenia możliwości eliminowania nieporozumień między stronami zamówień publicznych, tak by procesy inwestycyjne miały (lub powinny mieć) te same fundamentalne cele:
• ukończenie projektu w zakładanym czasie i w ramach zakładanego budżetu,
• uzyskanie umówionego wynagrodzenia,
• osiągnięcie zamierzonego celu, dla jakiego projekt został uruchomiony.

Debata była dobrym krokiem w kierunku uzyskania wspólnego mianownika – fakt, że udało się wymienić wiedzą i poglądami należy uznać za sukces. taka wymiana poglądów może przynieść tylko pozytywne rezultaty. Gdyby miała miejsce dużo wcześniej i gdyby do niej dodać odrobinę wzajemnego zaufania i dobrej woli – myślę, że śmiało mogę stwierdzić – mielibyśmy drogi wybudowane na czas, bez eskalacji wzajemnych zarzutów i roszczeń.

Podczas debaty, jednym z omawianych zagadnień było poszukiwanie zmiany sposobu realizacji inwestycji
w miejsce tradycyjnych „zaprojektuj i wybuduj” lub „wybuduj” – celem przyśpieszenia realizacji z jednoczesnym zachowaniem jakości i zgodności z prawem.

Rozwiązanie – innowacyjna organizacja procesu inwestycyjnego

Chciałbym dalej na przykładzie pokazać, jakie owoce przynosi zaufanie do dobrego konsultanta, dobra wola inwestora i atmosfera współpracy (a nie nieufności, agresji, złej woli) dla realizacji wspólnego celu.

Przykład – jeden taki projekt się udał, między innymi, a może właśnie szczególnie, dzięki dobrej woli inwestora, stworzonej przez niego atmosferze współpracy i zaufaniu, jakim obdarzył konsultanta.

Projekt ten nie należał do łatwych – dotyczył wybudowania obwodnicy miasta powiatowego (około 14 km) wraz z 7 obiektami inżynierskimi, w bardzo ograniczonym czasie. Był również dofinansowany ze środków unii europejskiej.

Inwestor rozpoczął tradycyjnie: zdobył unijne środki, zlecił wykonanie projektu budowlanego, wykonawczego, specyfikacji technicznej, przedmiarów i kosztorysów. Ale ponieważ czas naglił, a nad inwestorem wisiało widmo końcowej daty wydatkowania środków unijnych, dalej postąpił mniej konwencjonalnie. Ogłosił przetarg na wybór KIEROWNIKA PROJEKTU. Tak, tak – KIEROWNIKA PROJEKTU, a nie inżyniera Kontraktu.
Zadaniami KIEROWNIKA PROJEKTU były m.in.:
• „czuwanie” nad postępem prac projektowych;
• konsultacje i odbieranie gotowych opracowań;
• w momencie powstania kosztorysów wykonanie analizy „Pareto”, aby sprawdzić które 20% pozycji kosztorysowych powodują 80% skutków finansowych;
• wykonanie dokumentacji przetargowej na wybór wykonawcy robót.

Zwracam tutaj uwagę, że pomysł inwestora, aby mieć Kierownika Projektu na tym etapie był novum. W skład zespołu KIEROWNIKA PROJEKTU wchodzili m.in. projektanci, ekonomiści, a także osoby, które pełniły funkcje inżyniera kontraktu w rozumieniu wzoru warunków kontraktowych FiDiC a więc zakres wiedzy ekspertów pokrywał zakres wiedzy wymagany na każdym etapie procesu inwestycyjnego, ALE W JEDNYM ZGRANYM ZESPOLE.

To fragment arykułu, pełną treść znajdą Państwo w Biuletynie Konsultant

Newsletter SIDiR

Otrzymuj najnowsze informacje o szkoleniach i konferencjach prosto na swoją skrzynkę pocztową